阿米巴經營被很多企業關注，但很多企業引入該模式的效果並不理想，實施阿米巴經營是否需要前提條件？
實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。
第一是企業經營者的人格魅力。
經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、並為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。
第二個前提條件是所謂“哲學共有”。
稻盛哲學裡有“以心為本的經營”、“夥伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學。
阿米巴模式適合於什麼類型的企業？
其實這仍然是在戰術層面討論阿米巴經營。我的回答是：如果您的企業全部是機器人幹活的話，那恐怕就不能用了；但如果您的企業還是通過廣大員工來工作的話，那麼就可以使用阿米巴經營，因為阿米巴經營真正針對的是人而不是事，是關於如何將企業員工培養成為積極主動的經營者的一種機制，因此與行業屬性的關係並不大。行業是事屬性，員工是人屬性。
不同的行業屬性確實會對踐行阿米巴經營產生難度影響，不同的業務屬性、企業結構也會有影響。然而這只是影響使用阿米巴模式的難度而已，不至於影響到能不能夠使用阿米巴模式的程度，無論是什麼行業，畢竟都是通過人來做的，哪怕是請不起高薪能人的行業，也不可能連普通的基層員工都缺少。稻盛先生自己的企業實踐也很說明問題。京瓷公司屬於工業製造業，KDDI公司屬於通訊服務業，稻盛先生出手挽救的日航則屬於航空服務業，這三家企業本身就代表著三種不同的行業類型。其實還有另外一家相關的世界500強也在踐行阿米巴經營，那就是孫正義的軟銀，代表的是IT風險投資行業。
阿米巴經營組織劃小只是形式，雖然在形式上有著跟隨事物屬性、依據複雜性而劃小的技巧，但是激發、提升人才是根本，所以關於行業差異屬性的影響其實是非常小的。即使有行業影響，也可能深人到人心的根本層面，因為阿米巴的根本在人而不在事，激發的是人理而不是事理。
從另外一方面講，其實做什麼行業並不重要，重要的是如何通過阿米巴經營帶出一支懂經營的隊伍。有了這支隊伍，幹什麼行業都是無所謂的。就像是一支長勝隊伍，根本不會挑選對手。
日本的一些企業文化對於中國企業有效掌握阿米巴經營確實會有一些影響，然而這些影響並沒有大到中國企業不能夠學阿米巴經營的地步。其實這些影響恰恰是那些口口聲聲說阿米巴不能夠學的中國企業家根本意識不到的技術性問題。
阿米巴經營的三個目的是什麼？
（1）確立與市場掛鉤的部門核算制度；
（2）培養具有經營者意識的人才；
（3）實現全體員工共同參與經營。
阿米巴經營的根本目的首先是培養理念一致的經營人才；其次是促進全員參與經營，提升核算意識，把企業經營看穿、看透、看系統。通過這種經營手法將大企業化小，實現大企業的規模優勢與小企業的靈活性兼備。
阿米巴經營的根本目的與松下幸之助的事業部製經營如出一轍。松下幸之助曾這樣說過：“松下並不是製造電器的企業，而是培養人才的企業，順便生產電器。”企業競爭的本質是人才的競爭，阿米巴經營通過做事來培養人才，是真正以人為本的經營。
阿米巴關注的重點是什麼？
對阿米巴的評價也不是注重訂單、生產總值、單位時間等絕對數額，而是重點關注如何通過鑽研創新來提高這些數據。其目的不是讓各阿米巴在公司內部形成競爭，而是認為理想的企業應該是各部門在和諧相處的同時，能夠自覺的提升各自的實力。換言之，各阿米巴的行動並非出於“只要自己好就行”的利己動機，而是為了公司的發展，要求團結所有阿米巴以及全體員工的力量。
公司導入“阿米巴經營”需要具備什麼基礎？
1）公司高層尤其一把手的推動再造的決心和領導力，組織再造本質是人的再造，有序的平衡結構導致封閉且缺乏活力。只要路對了就不怕路遠，海爾從早期SUB探索到後來的自主經營體模式，一路走下來磕磕絆絆花了十年的時間。“有幾次就是做不下去了，但我始終覺得不是這條道路錯了。我們探索了這麼多年，走到今天總算是找到一個路徑。”，張瑞敏如是說。
2）透明的信息。無論海爾SUB/阿米巴,還是京瓷的阿米巴，都倡導“透明的經營”。公開、透明的經營性信息不僅是建立信任的基礎，也是經營體展開改善循環的前提。
3）高效、便捷、準確的數據收集能力。以自主經營單元為索引快速、準確核算經營信息實施自主經營的重要基礎。
阿米巴為什麼能將員工從“執行者”轉化為“經營者”
阿米巴經營模式的本質是“量化分權”，由上到下，由大到小，分層逐步推行。在授權形式上，阿米巴採取的是量化授權形式。量化分權不同於傳統的流程化分權形式，而是通過事先的周密計劃、事中的高效績效管理、定期的績效考核考評，實現完整授權。阿米巴的量化分權，就是以經營的原理原則為指導，將企業分成若干個可以獨立核算的“利潤中心”。實施量化分權，通過內部交易直接向各個阿米巴經營單元傳遞市場壓力，提高競爭力。企業競爭的本質就是人與人之間的競爭，量化分權可以釋放人的內在潛力，開展量化分權經營模式，最大的目的就是培養人才。
然而，隨著企業的不斷壯大，很多人對領導者的經營理念、政策以及方針越來越難以清晰地領會，進而導致企業經營出現迷濛狀態，企業活力也逐漸下降，所以量化分權不僅是化解企業困境的唯一途徑，也是提高工作動力的源泉。
