1
不是缺人，是缺對的人
最近的項目中，遇到了一位讓人失望的企業管理者，結合眾多企業管理者當下的用人困境，老胡寫下了本篇文章的主題。
這是一個高層後備幹部的培養項目，輔導過程中請大家寫下自己2020年將要帶領團隊達到的目標，當所有人都認真寫下自己期望的時候，有一位卻始終沒有參與進來，而且跟旁邊的同事說：我這塊沒什麼好寫的，都活不下去了。
老胡走過去問道：為什麼這樣講呢？公司召集你們來到這裡，就是希望發揮你們的力量來帶領團隊變得更好。
回答：我明白啊，但我這個分公司都要倒閉了，能寫什麼呢？
老胡不可思議地問：怎麼會要倒閉？（要知道，這家集團是發展非常好的，無論品牌知名度還是營收）
回答：幹不下去了，老闆給的目標實現不了，我們剛成立，做不了什麼業績，除非其他子公司分點肉給我。
老胡：那也不是'倒閉'啊，是不是你的業績目標太高？有思考過怎麼實現嗎？
回答：當然也不是真的倒閉，我們是國企，其他兄弟公司分點給我就好了。（背景：後來詢問人力才知道，這個幹部所負責的居然是集團領導專門成立的新業務部門，他是老員工了，還指望他帶領團隊開展起來）
在老胡的詢問下，他開始在紙上寫起來，但可以肯定的是，那是給我做樣子。
這個幹部的狀態讓老胡之後思考良久，為什麼一個毫無鬥志的人，卻被委以重任？
我開始為這家企業的新戰略落地推進效果感到擔憂了。
經常有企業管理者說：“這群人不行，需要培訓來改變”。
老胡雖然自己做培訓行業已經十四年了，但想要說的是，培訓改變不了所有人，培訓可以改變那些願意改變的人。
在另外一家IT企業裡，業績雖然不斷增長，但人員規模似乎增長得更快，從財務部門給出的資料可以看到，總營收、總盈利不斷增長的背後，卻是連續四年人均產值不斷下降，各個用人部門還在各種大會小會上喊著：缺人！
當老胡走進這家公司，看到每天那長長的遲到人員名單，看到男廁所外一堆人抽煙聊天，看到開發專案品質統計中的資料（專案延遲率65%，一次性交付合格率43%，需求書寫不規範率72% … … ），唯一能確定的就是：不是缺人，是缺對的人！
但我們的管理者們似乎已經不管不顧了，來不及選擇“對”的人，而是儘快讓那些看起來“空缺”或因為人員離任而暫時顯得無人專任的工作能有人來守著，沒錯，就是守著，而不是做好。
2
領導者總在選人時妥協
幾乎所有的HR都頭疼招人這件事，似乎總難以找到滿意的人才，但事實卻是那些不那麼令人滿意的人還在源源不斷地進入公司，又流出公司，再有一批新的進入公司，不斷往復成為了一個難以抗拒的慣性。
領導者和用人部門都陷入了一個誤區：人這麼難招，先有差不多的能來就行。
但不好招人，就是隨意選人的理由嗎？
因為他們還有一個良好的願望：到了公司再培養，人力和用人部門會管好他們。
很遺憾，往往願望難以成為現實。
“合適”與“勉強”是有很大區別的，用人部門的領導由於著急補足崗位空缺，往往忽略了這個區別。
忽略的成本往往不容易體現出來，尤其是整個組織還在慣性增長，一切資料看起來還比較良好的時候，而一旦需要攻堅專案或者突破難關時，可能就是致命的缺陷。
眾人熟知的運動品牌李甯，創立於1988年，在2010年創造輝煌，國內銷售總額超越了愛迪達，僅次於耐克，但從2012年開始就不斷走下坡路，直到2014年虧損達到30億，以致於國內近2000家專營店都被迫關門。
創始人李甯重新出山，用了4年時間在2018年才扭虧為盈。但2018年也是一個逆轉之年，李寧交出了亮眼的成績單，營收首破百億，實現了9年前就許下的“百億之約”，淨利增長38.8%達到7.15億。
許多人都在感慨李寧搭上了復古風和中國風，吸引了大批年輕人的喜愛，從而打了場翻身仗。
實際上，背後根本問題在於過去李甯對高管團隊的選擇失誤，如果這個問題不解決，那即使現在走上了輝煌，恐怕也只能老闆自己承擔下去。
在規模更小的企業中，領導者對選人時做出的妥協更多，這個妥協是面對下屬喊著缺人的妥協，是對工作價值的妥協，是對還在持續增長的業績妥協。
在一家年度營收規模剛剛上億的企業裡，開展了一場關於西安辦事處負責人任選的討論。公司要在西安設立辦事處開展業務，但對於規模不大的民營企業而言，老闆對人的信任是遠遠高於制度約束力的，於是幾位股東就開始了熱烈討論。
在否決了外部招聘的方式後，重點就落到了內部誰可以用的問題上，此時二股東提議自己的表弟作為人選，理由有二：
一是在公司工作多年，對業務瞭解；
二是自己就是西安人，熟悉當地的情況。
董事長在人選的能力和信任權衡下，選擇了信任，畢竟是自己人嘛。
結果辦事處成立兩年下來，虧損超過三百多萬，這位“表弟”辦事處主任倒是每天都忙於業務應酬，但連一單都沒拿下來，據其他同事說這兩年裡他又換房又買車，具體什麼情況不得而知，唯一可以確定的是，這家企業在西安市場的拓展失敗了，因為他們對“信任”的妥協。
有時候，選人的妥協，會帶來災難般的後果。
3
選人，重在選對
在選人這件事情上，千萬不能勉強，尤其對於一些所謂的非關鍵崗位，要避免陷入“低工資人員“的陷阱，不要低估一個不合適的人帶來的影響，不論他的職位有多低。
● 首先，你需要什麼樣的人，一定要非常清楚，這是“選對”的首要前提。
是否“對”的人，有相對的一方面：對於能力應用來講，也許在別的地方就是對的，在你這裡就是不對的。也有絕對的一方面，那就是這個人的工作意願和動機，是否職業化，對自己加入的團隊是否有主動性和責任感。
有很多不職業的人總說：這個團隊太弱了，如果換個好的團隊，我一定很努力。
這種話純屬騙他人騙自己，而職業化的人會認真對待每一份工作，不論能走多久，這並沒有根據企業好壞而區別對待的，在骨子裡就有意識。
作為領導者開展選人的工作，你是側重意願、動機，還是側重經驗和技能，還是側重於來個人就行？你的期望決定了你選人是否對。
但老胡還是建議要特別重視工作的意願和動機，否則再簡單的工作，都不會讓你感覺做好，只是做了而已。
朋友的公司裡新進了一名業務助理，小姑娘每天準時上班，準時下班，見到同事們都微笑致意，剛開始感覺挺好的。
但逐漸短板就出現了，入職一個星期之後，她對公司產品還一無所知，領導問為什麼不瞭解，回答是：人力說這周讓我學習公司的各項制度，我就沒有瞭解產品。
她能夠對著制度看上一整天，但絕對不會去做別的事，更不會下班後花時間瞭解業務，或者向老員工求教。
領導覺得她不是工作導向很強的那種人，而創業公司需要極強成就欲望的人，所以請人力跟她談話。
人力：進到公司來後，有給自己設定一個目標嘛？
回答：沒有，先根據安排來吧。
人力：你覺得除了安排的事情，空餘時間是否應該多主動學習和做一些事情呢？
回答：我就是個助理，沒指望成長到多高，所以按時上下班就好了。
人力：你對自己的生活有什麼期望嗎？
回答：說實話，有個工作就可以，穩定一點，然後找個有房的男朋友。
人力：… …
不能說這位小姑娘錯了，其實在她的認知裡，自己已經努力了，但她要的，和公司所期待的有太大的差異，於是試用期還沒到，就被解除了勞動協議。
也許有些公司裡需要她這樣的人，不需要你有多大的主動性，但在快節奏和積極向前的團隊裡，就會格格不入。
● 其次，選對人，要學會看細節。
培養人的成本很高，不僅僅是金錢和時間，更多的是精力和情感。
很多管理者都感慨自己曾經被下屬把心給傷了，自己用盡心力培養的人，最終卻沒有對組織作出應有的回報。
選人的時候，一定要控制住“需要人”的衝動，而去好好觀察，觀察細節，從事實中給自己是否選用的依據，而不僅僅是靠傳統面試中看看簡歷和問幾句專業相關的問題。
有家企業的面試官做得非常棒，他們在選擇銷售主管的時候，往往會做出一些行為的測試，來儘量客觀地來判斷候選人的行事準則及方式是否與組織一致或接近。
例如，在看似雙方都聊的很好的時候，面試官會說：我們一起下樓喝杯咖啡吧。
候選人會怎麼說呢？接受還是拒絕？如果拒絕一起下樓，用什麼理由？
如果一起下樓喝杯咖啡，面試官會在看似隨意的環境下，客觀地觀察其言行舉止，從而為面試環節做出最有力的資訊補充。
最有意思的是，有位候選人走在前面，拉開咖啡廳的門就自己走了進去，沒有一點幫後面的人把住門的意思，面試官停下腳步，被關在了門外，這位候選人還自顧自地走向櫃檯點餐，絲毫不知機會已經為他關上了門。
除了面試，為什麼要有試用期？這就是給你選人的時間緩衝，確定是否選對。
很多管理者在試用期與候選人熟悉後，只要不犯大錯，基本就留下了。團隊人員是充足了，管理者們卻時常在抱怨：“人不好用啊！”，殊不知這都是自己造成的。
千萬不要以人手不夠來作為自己倉促用人的理由，絕大多數情況下，企業都還是能正常運行的，而你要做的是為未來更好而選人，而不是倉促增加人來維持現狀。
人的確不好招，對於企業來說，讓更多“對的人”能夠看到你的企業，能夠願意來，這非常重要。
尤其是作為領導者所代表的理想和激情，是否能有吸引力，尤其是讓優秀的人加入其中並願意從較為基礎的崗位做起，願意投入進來共同成長。合理的薪酬，加上誠意、願景及你自身的奮鬥精神，相信可以讓你找到對的人。
如果你所在的企業，即沒有長遠的願景，也沒有以身作則的領導者，選人以“差不多”為準則，那恐怕就會陷入下降通道之中。
最後需要提醒的是，對“對的人”，不能在覺得人家好的同時，卻不合理地去考慮壓縮人工成本，因為誰都不是傻子。
在選對人後，一定要開展對其的培養，否則只是利用利用其已經擁有的技能和經驗，人才也會感受到瓶頸，遲早會流失到那些能再給他賦能的組織。
